Entscheidungskompetenz - Der blinde Fleck in der Führungskräfteentwicklung?

Was sagen Manager über Entscheidungsfindung in ihren Organisationen?

  1. Zum Zeitaufwand: In einer McKinsey-Untersuchung aus 2019 geben Führungskräfte aller drei Ebenen an, dass sie im Schnitt mehr als 30% ihrer Arbeitszeit mit Entscheidungsfindung verbringen. Bei Top-Managern sind 70% Entscheidungs-Zeitaufwand nicht selten.
  2. Zur Effektivität: 60% der Entscheider im oberen und Top-Management finden, dass weniger als die Hälfte ihrer Zeit für die Entscheidungsfindungs effizient genutzt wird.
  3. Zur Entscheidungsqualität: Nur etwa 40% der oberen - und Top-Entscheider sagt, dass ihre Organisation wichtige Entscheidungen zügig und in hoher Qualität trifft. Dabei ist "zügig" die größere Herausforderung.

Führungskräfteentwicklung und Entscheidungskompetenz:

Ihr Fachgebiet haben Fach- und Führungskräfte in Studium oder Ausbildung von der Pike auf erlernt. Ihr Know-how im Berufsleben ständig weiterentwickelt.

Führungskompetenz wird in Seminaren trainiert. On-the-job durch Beobachtung erfahrener, erfolgreicher Führungskräfte ausgebaut. Und durch die Reaktion der Geführten auf das Führungsverhalten angepasst.

Anders die ebenso wichtige Entscheidungskompetenz. Sie ist ein "blind spot", ein blinder Fleck der Führungskräfteentwicklung. Die Ursache liegt in den fehlenden Lösungen, den Angeboten an Seminaren und Programmen. Der Status Quo:

  1. Es gibt Seminare und Trainings in denen die klassischen Entscheidungstechniken vermittelt werden. Die haben ihre Grundlagen in Logik und Betriebswissenschaften. Die Anwender haben erkannt, dass diese für sich die Entscheidungsqualität nicht steigern. Sie sind aber nützlich, um eine Pseudo-Rationalität zu suggerieren. Sich selbst und anderen.
  2. Seit einigen Jahren gibt es Seminare und Trainings auf psychologischer oder neurowissenschaftlicher Basis. In denen erfahren die Teilnehmer viel darüber, wie unsere mentalen, kognitiven Prozesse Entscheidungsfehler verursachen. Welche "cognitive biases" in uns wirken und Entscheidungsfindung irrational steuern. Leider verbessert die Erkenntnis allein nichts. Lösungsvorschläge, wie das De-Biasing, sind von fraglichem Nutzen. Dazu sind sie im Organisationsalltag kaum umsetzbar.
  3. Und natürlich gibt es Angebote, die die beiden Ansätze abdecken. In ein oder zwei Seminartagen, damit die Teilnehmer von allem einmal gehört haben.

Was das Thema so schwierig macht

Managemententscheidungen, die in höheren Hierarchiestufen getroffen werden, sind hochkomplex.

Einige Komplexitätstreiber sind:

  • Die Entscheidungen betreffen viele Stakeholder. Schnell werden wichtige Stakeholder und deren Anforderungen übersehen oder falsch verstanden. Besonders, wenn sich der Entscheidungsprozess über einen längeren Zeitraum erstreckt.
  • Die Ursache-Wirkungs-Verkettungen zwischen einer Entscheidung und ihren Auswirkungen sind undurchschaubar.
  • Die Zeitspanne zwischen der Entscheidung und dem Einsetzen ihrer Resultate ist oft lang. Zu lang für effektives Lernen durch Feedback.

Die Grenzen der klassischen Entscheidungstechniken

Klassische Entscheidungstechniken, wie Entscheidungsbaum oder Nutzwertanalyse, sind geeignet für Entscheidungen unter Risiko. Das bedeutet, es gibt eine begrenzte Anzahl von Ergebniszuständen, die bekannt sind. Dazu sind die Eintrittswahrscheinlichkeiten der Zustände bekannt oder können solide geschätzt werden.

Bei typischen Managemententscheidungen ist das nicht gegeben. Solche Entscheidungen haben oft Folgen, auch Folge- und Nebenwirkungen, die zum Zeitpunkt der Entscheidung völlig unvorhersehbar waren. Eintrittswahrscheinlichkeiten können nicht beurteilt werden. Auch weil zwischen Entscheidung und Eintritt der Auswirkungen viele Faktoren wirken, die nicht prognostiziert werden können.

Und wie sich die Entscheidungskompetenz von Managern und Führungskräften doch entwickeln lässt.

Es läßt sich schon viel gewinnen, wenn Entscheider intuitiv begreifen, dass sie Unsicherheit akzeptieren müssen, statt sie durch vorgetäuschte Sicherheit zu ersetzen.

Werden sie dann noch mit praktischen Regeln, Strategien und Tools ausgestattet, die zielführendes Entscheiden unter Unsicherheit einfach und intuitiv machen, ist die nächste Runde gewonnen.

Genau diese Anforderung erfüllt das SolidDecisions Framework. Dazu gehört die Arbeit mit Fallstudien, in denen die Entscheidungsregeln, -strategien und -werkzeuge trainiert werden.

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