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Die besten Entscheidungstechniken für Business und Management

Wenn Sie eine Organisation leiten, sind vielleicht Ihre zwei wichtigsten Aufgaben:  

  • Menschen beeinflussen und 

  • wichtige Fragen klug entscheiden. 


Je höher die Managementebene, umso mehr Gewicht liegt auf der Entscheidungsfindung.

Ganz oben angekommen, geht es um strategische Entscheidungen wie:

  • Welche Wachstumsstrategie verfolgen wir? Organisch, durch Akquisitionen oder durch Internationalisierung? 

  • Investieren wir in eine neue Produktionsanlage? In eine neue Unternehmenssoftware? Welches System, welchen Anbieter wählen wir? 

  • Mit welcher Organisationsstruktur gehen wir in die nächste Phase? 

  • Mit welchen Themen treiben wir das Thema Digitalisierung voran?

Die besondere Herausforderung liegt in der Komplexität und der Unsicherheit dieser Entscheidungsfragen. Es ist nicht zuverlässig kalkulierbar, wie sich die verschiedenen Entscheidungsalternativen letztlich auswirken werden.

Annahmen, Schätzungen, Prognosen und Interpretationen spielen eine erhebliche Rolle bei der Entscheidungsfindung - mehr als robuste Daten und Informationen. Man spricht von Entscheidungen unter Unsicherheit.

Die Frage ist: Können die bekannten Entscheidungstechniken bei der Beantwortung solcher Fragen helfen? Und was sind die Voraussetzungen dafür?

Schauen wir uns doch die typischen Vertreter dieser Techniken an und versuchen die Frage zu beantworten. Sie können den gesamten Artikel durcharbeiten - oder direkt zu der Entscheidungstechnik gehen, die Sie interessiert.

Die Pro-Contra-Liste

Wie funktioniert die Pro-Kontra-Entscheidungstechnik?

Wahrscheinlich die einfachste Entscheidungstechnik. Sie besteht darin, eine Seite eines Blattes in zwei Spalten zu unterteilen. Eine Spalte bekommt die Überschrift "Pro" und die andere die Überschrift "Kontra".

Jetzt schreibt man in der Pro-Spalte alle Vorteile und Chancen, alle Argumente für die Entscheidung auf. In der Contra-Spalte werden entsprechend die Nachteile und Risiken eingetragen. Wenn man Glück hat, ergibt sich aus der Gegenüberstellung ein klares Bild für die zu treffende Entscheidung.

Pro-Contra-Liste
Entscheidungstechnik Pro-Contra-Liste

Natürlich gibt es in den Listen wichtige und weniger wichtige Argumente. Sie können jetzt hergehen und die verschiedenen Argumente mit Punkten bewerten, zum Beispiel auf einer Skala von 1 bis 5 - oder mit einer vereinfachten Fibonacci-Reihe (1, 2, 5, 10, 20, 50, 100). Dabei suchen Sie sich das gefühlt unwichtigste Argument auf dem Blatt heraus und geben ihm den niedrigsten Wert (die 1).

Anschließend bewerten Sie alle anderen Argumente relativ zum schwächsten. Also: wenn Argument 15 mit 1 Punkt bewertet ist, wieviele Punkte verdienen dann Argumente 1, 2, 3 und so weiter?

Sind alle Argumente bewertet, addieren Sie die Punkte je Spalte auf und vergleichen die Summen. Die Seite mit dem höchsten Wert ist wissenschaftlich objektiv die beste Entscheidung. Das ist sie natürlich nicht - aber die Werte geben Ihnen eine Idee.

Die einfache Pro-Contra-Liste funktioniert so nur, wenn es um eine binäre, eine "Tun-oder-lassen-Entscheidung" geht. Müssen Sie zwischen mehreren Alternativen entscheiden, können Sie, zum Beispiel, eine Pro-Contra-Liste je Alternative erstellen. Sie ziehen dann am Ende bei jeder Liste die Contra-Punkte von den Pro-Punkten ab. Die Differenz ist jeweils die Netto-Punktzahl je Alternative. Die Alternative mit der höchsten Nettopunktzahl ist die bevorzugte Entscheidungsoption.

Alternativ zu den Punktbewertungen können Sie auch "rechts-hirnig" vorgehen und die Intuition stärker ansprechen. Zum Beispiel können Sie in einem Raum die Alternative durch eine Person oder ein Möbel darstellen lassen. Stellen Sie sich auf halbe Strecke zwischen die Person oder das Möbel und die am weitesten entfernte Wand. Nun lesen Sie Argument für Argument vor und verändern jedes Mal Ihren Abstand "zur Alternative" abhängig davon, wie stark das Argument Sie anzieht oder  abstößt.

Notieren Sie jeweils die Entfernung in Verhältniszahlen. Sind die Anziehungs-Abstossungskräfte neutral, bleiben Sie auf Ihrer Position und notieren für das Argument eine Null.
Zieht Sie das Argument um 50% der Entfernung hin zum Argument, notieren Sie +0,5; stößt es Sie um 50% der Entfernung zwischen Neutralposition und Wand ab, notieren Sie -0,5. Entsprechend für andere Entfernungsinkremente.

Wenn eine sogenannte "multipersonale" Entscheidung, also eine Team- oder Gremienentscheidung zu treffen ist, wiederholen Sie den Ablauf mit allen beteiligten Entscheidern.

Was sind die Voraussetzungen für einen Einsatz der Pro-Contra-Liste?

Die erste wichtige Voraussetzung ist, dass Sie klare, abgrenzbare Alternativen definiert haben. Und das in einer überschaubaren Zahl. Bei Entscheidungsfragen wie:

"Geben wir den Auftrag an Anbieter A oder Anbieter B?" oder
"Ersetzen wir die vorhandene Produktionsanlage diese oder nächstes Fiskaljahr"

ist das gegeben. Hat die Entscheidungsfrage dagegen einen offenen Charakter, wie "Welche Maßnahmen führen wir durch, um unser Wachstumsziel im nächsten Jahr zu erreichen?" kann keine Pro-Contra-Liste erstellt werden.

Die zweite Voraussetzung ist, dass die Entscheider ein gutes Verständnis der Auswirkungen der verschiedenen Alternativen besitzen. Fehlen für die Entscheidungstechnik kritische Pro- oder Contra-Argumente, können gravierende Fehlentscheidungen folgen.

Bei einer Gewichtung der Argumente ist wichtig, die Entscheidungsziele geklärt und verstanden zu haben. Worauf kommt es uns an? Was sind die wichtigsten Ziele? Was sind Ausschlusskriterien und Randbedingungen, die zu erfüllen sind. Welche Merkmale müssen erfüllt sein - oder dürfen nicht auftreten.

Wie anfälllig ist die Pro-und-Kontra-Entscheidungstechnik gegen bewusste oder unbewusste Entscheidungsmanipulation und Entscheidungsverzerrungen?

Diese Methode macht nicht immun gegen psychologische Entscheidungsfehler oder Entscheidungsmanipulation. Beispielsweise können die Beteiligten - je nach Zielsetzung - Argumente für die eine oder andere Seite nicht erwähnen - oder Argumente, die auf falschen Informationen oder Folgerungen basieren, einbringen. Der zweite Hebel für Entscheidungsmanipulationen ist die Gewichtung.

Beachten Sie dabei, dass solche Verfälschungen nicht unbedingt beabsichtigt sein müssen. Wenn wir intuitiv einer Entscheidungsalternative deutlich stärker zuneigen, kann unser Unterbewusstsein den Prozess manipulieren - und wir glauben, dass alles ganz objektiv abläuft.

Wie sieht es mit den psychologischen Entscheidungsfallen aus?

Auch hier bietet die Methode keinen besonderen Schutz. Nehmen wir als Beispiel die "Verfügbarkeitsheuristik". Dahinter steckt die Beobachtung, dass wir uns durch vom Gedächtnis besonders leicht abrufbare Informationen überproportional beeinflussen lassen. Solche Informationen können eigene Beobachtungen, aktuelle Medienberichte oder Ähnliches sein.

Nehmen wir an, Sie überlegen, wie Sie einen größeren Geldbetrag anlegen werden. Eine Option wäre eine Wohnung zu kaufen und diese zu vermieten. Kürzlich haben Sie im Fernsehen eine Reportage über Mietnomaden gesehen. Diese Information überlagert nun alle anderen Vor- und Nachteile einer solchen Anlageform. Sie werden sich mit hoher Wahrscheinlichkeit dagegen entscheiden.

In Ihrer Pro-und-Contra-Liste werden Sie wahrscheinlich:

  • dieses Risiko (besonders seine Eintrittswahrscheinlichkeit) als unrealistisch hoch  bewerten.
  • weitere ähnlich gelagerte Risiken finden, die Ihnen ansonsten nicht eingefallen wären.
  • weniger Vorteile auflisten, als Ihnen ohne die Reportage eingefallen wären.

Wie können Sie die Entscheidungstechnik effektiver einsetzen?

  • Entwickeln Sie die Listen (bei beruflichen Themen) immer mit mindestens drei Teilnehmern. So hebeln Sie verschiedene kognitive Entscheidungsfallen aus.
  • Vervollständigen Sie die Listen nicht in der Gruppe, sondern individuell. So vermeiden Sie, dass Harmonie- oder Dominanzbedürfnisse in der Gruppe das Ergebnis beeinflussen.
  • Dasselbe gilt für die Gewichtung: besser verdeckt als offen durchführen.
  • Lassen Sie Menschen, die das Entscheidungsthema verstehen, aber kein Interesse am Ergebnis haben teilnehmen. Ideal ist, wenn die Gewichtung ausschließlich durch nicht involvierte Teilnehmer durchgeführt wird.
  • Eventuell können Sie die Vor- und Nachteile von verschiedenen Teilnehmern zusammen stellen lassen. Die Aufgabe, eine möglichst komplette Liste von Vor- oder Nachteilen zu erstellen lädt weniger dazu ein, eine Position zu beziehen und zu verteidigen.
  • Klären Sie vorab, welche Rolle das Ergebnis der Entscheidungstechnik spielen wird. Liefert die Methode die Entscheidung? Was passiert, wenn sie der Intuition der "mächtigsten" Beteiligten widerspricht? Vermeiden Sie eine Situation, bei der das Ergebnis letztlich ignoriert wird. Sie würden beim nächsten Fall nicht mehr auf das Engagement der Beteiligten zählen können.

Wie Sie die Pro-Contra-Liste und andere Entscheidungstechniken kompetent einsetzen, lernen Sie auch in unserem Entscheidungstechniken-Seminar.

Die PMI-Technik // Plus-Minus-Interessant

Diese Entscheidungstechnik wurde von Edward de Bono entwickelt und bekannt gemacht. Sie erweitert die Pro-Contra-Listen-Methode um die Kategorie "Interesting / Interessant". In diese Kategorie fallen Aspekte der Entscheidungsalternative, die weder positiv noch negativ sind, aber doch irgendwie wichtig erscheinen; oder Aspekte die gleichzeitig positiv und negativ sind.

Nur zur Beruhigung: Die Teilnehmer müssen keine bunten Hüte aufsetzen. Wir versorgen sie zum Beispiel mit A4-Ausdrucken der einzelnen Hüte. Den aktuellen Denkhut haben sie dann jeweils vor sich - aufgedeckt - auf dem Tisch liegen. Oder wir hängen Ausdrucke mit den Hüten in A3 oder A2 an die Wand.

Ein Beispiel fürs 6-Hüte-Denken: Ihre Organisation will eine weitere Vertriebsniederlassung eröffnen. Drei Standorte stehen zur Wahl. Einer der Standorte ist eine internationale touristische Attraktion. Sie wissen nicht, ob das ein Vorteil ist, ein Nachteil oder völlig unwichtig. Sie tragen den Aspekt in die I = Interessant-Spalte ein.

PMI-Methode
Entscheidungstechnik PMI

Oder eine Teilnehmerin des Entscheidungteams bringt vor, dass sie unsicher ist, hinsichtlich der Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal am Standort. Sie tragen die Frage in die I-Spalte ein.

Vom Grundprinzip her handelt es sich, wie bei der Pro-Contra-Liste auch, um eine der Techniken, die relevante Kategorien vorgeben. Die Teilnehmer suchen dann - einzeln oder in einer Gruppe - möglichst viele Elemente zu jeder Kategorie. Diese fundamentale Vorgehensweise hat zwei Vorteile:

  • Die Vorgabe von Kategorien reduziert den Suchraum. Die Teilnehmer benötigen weniger mentale Energie und bleiben länger leistungsfähig.
  • Sie fokussiert auf relevante Kategorien. Derzeit nicht relevante Kategorien werden ausgeblendet. Eine Überlastung mit zu vielen Informationen wird so vermieden.

Wie beim Brainstorming sollen die Teilnehmer Vorschläge nicht diskutieren oder kritisieren. Das Ziel ist eine möglichst vollständige Liste von positiven, negativen und interessanten Aspekten der Entscheidungsoption zu entwickeln.

Voraussetzungen, Grenzen und Verbesserungen der PMI-Entscheidungstechnik

Dies sind dieselben wie bei der sehr ähnlichen Pro-Contra-Liste. Sie können auch die dort erwähnten Ergänzungen und Modifikationen verwenden, um die Methode robuster zu machen.

Wann lohnt es sich, die PMI-Technik zu verwenden, gegenüber der Pro-Contra-Liste?

Wir bevorzugen PMI, wenn wir nicht unbedingt direkt zu einer Entscheidung gelangen wollen. Zum Beispiel:

  • wenn die Entscheider noch kein ausreichend breites und tiefes Verständnis der Alternativen haben oder
  • wenn neue Einsichten gesucht werden.

Wie Sie die PMI-Technik und andere Entscheidungstechniken kompetent einsetzen, lernen Sie auch in unserem Entscheidungstechniken-Seminar.

Das 6-Hüte Denken

Dies ist eine andere Problemlösungs- und Entscheidungstechnik nach de Bono. Anstatt drei Kategorien werden hier Informationen und Einsichten in 6 Kategorien gesammelt. Dadurch entsteht ein noch tieferes Verständnis der Entscheidungsaufgabe und der Alternativen.

Die Kategorien sind:

Blauer Hut - organisieren, strukturieren

Hier fragen wir: Wie können wir das Thema sinnvoll aufgliedern, strukturieren, clustern? Welche Kategorien können wir bilden?

Steht beispielsweise eine Akquisition zur Entscheidung an, bilden wir Kategorien wie Kundenbeziehungen, IT-Systeme, Stellen und Positionen, Standorte und Regionen ... .

Weisser Hut - Fakten, Daten, Tatsachen

Hier sammeln wir alle "harten" Informationen, die für die Entscheidung eine Rolle spielen: Umsätze, Produkte, laufende Projekte, regulatorische Fragen ... .

Roter Hut - Gefühle, Emotionen

Beim roten Hut äussern sich die Beteiligten zu ihren Gefühlen, ihren Befürchtungen und Hoffnungen.

Wir sammeln Aussagen wie:

  • Das wird nicht gut gehen!
  • Ich bin sehr optimistisch.

Wichtig dabei ist, nicht nach den Ursachen für diese Gefühle zu fragen. Es handelt sich dabei um Intuitionen, um unbewusstes Erfahrungswissen. Fragen nach den Gründen aktivieren das bewusste Denken, welches dann irgendwelche, halbwegs plausiblen Gründe produzieren wird.

Schwarzer Hut - Risiken, Nebenwirkungen, konkrete Befürchtungen

Dieser Teil fällt den Teilnehmern meist am leichtesten. Er entspricht dem ersten Schritt im Risikomanagement, der Auflistung möglicher Risiken und unerwünschter Folgewirkungen. Die Liste wird Aspekte enthalten, wie:

  • Die Öffentlichkeit wird sich dagegen wehren.
  • Ich glaube, wir überschätzen die Kaufkraft der Zielgruppe.
  • Das Vorgehen wird rechtliche Probleme nach sich ziehen.

Gelber Hut - Optimismus, Chancen, Verbesserungen

Hier haben wir die andere Seite der Medaille mit dem schwarzen Hut: das positive, optimistische Denken. Mental ist es für die

Ein Rezept dafür ist darauf zu achten, dass die Teilnehmer beim gelben Hut-Denken ausgeruht sind. Wir takten den Gesamtablauf stets so, dass das Gelbe-Hüte-Denken entweder ganz am Anfang - oder nach einer längeren Pause ansteht.

Beispiele in diesem Feld sind:

  • Durch die Akquisition können wir unsere bestehenden Produkte auch im Kundensegment X anbieten.
  • Wir bekommen enorme Synergien durch Übertragung unserer Digitalisierungskompetenz auf die neuen Fabriken.

Grüner Hut - Kreativität, Ideensuche

Dies ist eine Mini-Ideenworkshop. Im Vergleich zum Gelber-Hut-Denken, bei dem Sie nur "einsammeln", können Sie hier Kreativitätstechniken oder erfinderisches Denken (z. B. ASIT-Methode) einsetzen, um gezielt neue Chancen und Ideen zu entwickeln.

6 Hüte Denken
Entscheiden mit 6 Hüte Denken

Praxis-Tips zur Entscheidungstechnik des 6-Hüte-Denkens

  • Sie können das 6-Hüte-Denken einsetzen, um Entscheidungsalternativen tiefer zu durchdringen, besser zu verstehen.
  • Sie können es aber auch nutzen, um weitere Entscheidungsoptionen zu entwickeln, um den Entscheidungsraum auszuweiten, um eine umfassende aber strukturierte Diskussion zu haben.
  • Das Denken mit dem gelben und mit dem grünen Hut ist mental am anspruchsvollsten. Sorgen Sie dafür, dass Sie diese Phasen mit möglichst ausgeruhten Teilnehmern angehen. Also gleich zu Beginn der Veranstaltung oder nach einer längeren Pause.
  • Ein großer Vorteil dieser Entscheidungstechnik liegt in der Gruppenmoderation, in Workshops. Dabei vermeiden Sie die fatalen "Von-Hölzchen-auf-Stöckchen-Diskussionen". Bei diesen gibt es selbst nach mehrstündiger Diskussion keine Zunahme an Klarheit. Dazu benötigen Sie allerdings eine relativ strenge Moderation.
  • Wenn möglich, arbeiten Sie im Stehen. Sammeln Sie die Punkte auf Haftnotizen und kleben Sie sie unter Ausdrucke mit den jeweiligen Hüten als Spaltentitel. Sie werden feststellen, dass die Teilnehmer produktiver, kooperativer sind und Diskussionen (ohne Erkenntisverluste) schneller enden.

Wie kommen wir von den Ergebnissen des 6-Hüte-Denkens zu einer Entscheidung - eine Möglichkeit

  • Bitten Sie die Teilnehmer, sich auf die z. B. 12 wichtigsten von allen Gelber-Hut- und Schwarzer-Hut-Punkten zu einigen. Diese lassen Sie dann nach dem Wirkungsvektor (z. B.: +50, +20, +10, +2, +1, -1, -2, -10, -20, -50) beurteilen. Also wie stark unterstützt der Punkt die Entscheidung - oder wie stark widerspricht er ihr. Lassen Sie die Bewertung verdeckt durchführen - und halten Sie auch die Zusammenfassung einstweilen verdeckt.
  • Zeichnen Sie auf dem Fussboden den Wirkungsvektor, zum Beispiel mit Haftzetteln. Lassen Sie die Teilnehmer Zweiergruppen bilden. Verteilen Sie die Punkte unter dem roten Hut (Emotionen, Intuitionen) zufällig auf die Zweiergruppen. Bitten Sie die Gruppen, ihre Haftnotizen neben den WV-Zahlen einzuordnen. Also eine Ausdruck einer stark positiven Emotion kommt neben die +50 oder +20, und so weiter.
  • Vergleichen Sie das Ergebnis der beiden Schritte. Eventuell bekommen Sie rational und intuitiv eine konsistente Aussage,  befürwortend oder ablehnend. Falls nicht, lassen Sie die Intuition stehen - mit der sollten Sie nicht diskutieren - und überprüfen Sie rationale Aussage. Stellen Sie fest, dass Sie dort nichts übersehen haben, müssen Sie herausfinden, ob Sie der Intuition oder der Ratio den Vorrang geben wollen.
  • Sie können auch die Punkte unter dem gelben Hut noch in der Bewertung hinzuziehen. Gehen Sie dabei ebenso vor, wie mit den Roter-Hut-Punkten.

Bietet das 6-Hüte-Denken Sicherheit gegen Entscheidungsfallen und -manipulation?

Diese Entscheidungstechnik ist sicherlich robuster als die oben erwähnten, einfacheren Modelle. Beim 6-Hüte-Entscheiden ist es weit unwahrscheinlicher, dass beispielsweise die Verfügbarkeitsheuristik oder versteckte Ziele dazu führen, dass wichtige Aspekte nicht erwähnt werden und ohne Berücksichtigung bleiben.

Das Vorgehen stellt sicher, dass die Entscheidungsfrage nicht unzulässig verkürzt oder undifferenziert betrachtet werden kann. Damit rational und zielorientiert entschieden werden kann, sind allerdings weitere Entscheidungsstrategien und -regeln erforderlich. Welche das sind, hängt vom konkreten Entscheidungsfall und situativen Faktoren ab.

Besonders anfällig für Störungen ist der Übergang von einem 6-Hüte-Workshop zur Auswahl der Entscheidungsalternative.

Ein wesentliches Problem des 6-Hüte-Denkens ist der Zeitaufwand bei Teamentscheidungen zwischen zwei oder mehr Alternativen. Denn prinzipiell wäre der komplette Ablauf für jede Entscheidungsalternative zu durchlaufen.

Wie Sie das 6-Hüte-Denken und andere Entscheidungstechniken kompetent einsetzen, lernen Sie auch in unserem Entscheidungstechniken-Seminar.

Der Entscheidungsbaum

Mit dem Entscheidungsbaum-Technik bringen wir einige neue Aspekte in die Entscheidungsfindung ein. Bisher ging es uns um Entscheidungsziele und Entscheidungsalternativen. Nun benötigen wir dazu die Konzepte:

  • Nutzen, vor allem "in Geldeinheiten bewerteter Nutzen als Erwartungswert",
  • Umweltzustände, die sich durch unsere Entscheidung oder andere Faktoren einstellen und
  • Eintrittswahrscheinlichkeiten dieser Umweltzustände.
Entscheidungsbaum Beispiel
Beispiel für Entscheidungsbaum

Schauen wir uns als Beispiel den Entscheidungsbaum rechts an. Hier überlegt ein Unternehmen, in eine neue Produktionsanlage zu investieren. Der Grund dafür ist die Erwartung, dass der Absatz der auf der Anlage gefertigten Produkte steigen wird. Die bestehende Anlage fährt an ihrer Kapazitätsgrenze und kann nicht erweitert werden.

Lassen Sie uns kurz einige Begriffe zur Darstellung klären:

  • Die geometrischen Figuren (Quadrat, Kreis, Dreieck) werden Knoten genannt. Ganz links, das Quadrat, ist der Wurzelknoten. Der Kreis ist ein Entscheidungsknoten - und das Dreieck ein Endknoten.
  • Die Linien, die die Knoten verbinden, heißen Kanten.

Zurück zum Beispielsfall:

Es stehen drei Entscheidungsalternativen zur Auswahl:

  • Keine Investition tätigen und die bestehende Anlage weiter nutzen.
  • In Anlage A investieren. Diese verursacht eine Ausgabe von 400.000 € und hat eine um etwa 15% höhere Kapazität.
  • In Anlage B investieren. Hierbei ist der Kaufpreis 550.000 €, und die Kapazität liegt um 25% oberhalb der bestehenden Anlage.

Vertrieb und Marketing schätzen gemeinsam die folgenden Wahrscheinlichkeiten für den durchschnittlichen Absatz (Anzahl verkaufte Einheiten) im Mittel der nächsten 5 Jahre.

  • Stagnierender Absatz: 15%.
  • Um 10% höherer Absatz: 65%
  • Um 20% höherer Absatz 20%

Die Summe der Wahrscheinlichkeiten muss wieder 100% ergeben, was hier der Fall ist.

Das Controlling hat, für jedes Absatz-Szenario, den Barwert des zusätzlichen Gewinns (ohne Berücksichtigung des Kaufpreises) in Abhängigkeit von der verkauften Menge errechnet.

Wir haben also, wie oben erwähnt, Entscheidungsalternativen. Hier: in welche Anlage investiert wird. Dies ist eine Gemeinsamkeit mit allen anderen Entscheidungstechniken. Wir haben Umweltzustände, nämlich die künftige Absatzmenge; und wir haben Eintrittswahrscheinlichkeiten für die Umweltzustände, im Beispiel: 15%, 65% und 20%.

Eine Software für die Berechnung und Darstellung von Entscheidungsbäumen wird nun den Zweig mit dem höchsten Erwartungswert hervorheben. In unserem Diagramm ist der mittlere Zweig, die Investition in Anlage A, die beste Alternative.

Unter den Entscheidungsknoten (Kreise) sehen Sie den Erwartungswert der jeweiligen Entscheidungsalternative vor Berücksichtigung der Investition.

Unter dem Wurzelknoten (Quadrat) haben Sie den Erwartungswert der besten Option nach Berücksichtigung der Investition von -400.

Bleibt die Frage: Was ist der Erwartungswert einer Alternative? Dieser wird errechnet, indem das Programm die alternativen Zahlungsflüsse mit ihren Wahrscheinlichkeiten multipliziert und aufaddiert. Hier ist ein einfaches Beispiel:

Stellen Sie sich vor, Sie werfen eine faire Münze. Fair bedeutet, dass beide Seiten die gleiche Wahrscheinlichkeit haben zu fallen. Wenn Sie eine Zahl werfen, bekommen Sie 10 €, werfen Sie das Bild, erhalten Sie 2 €. Wenn Sie den Vorgang 1.000 Mal wiederholen, werden Sie sehr wahrscheinlich 6.000 € gewonnen haben. Wie habe ich das berechnet? Bei einem Wurf gilt:

50% x 10 € = 5 €

50% x 2 € = 1 €

5 € + 1€ = 6 €

1.000 x 6 € = 6.000 €

Einen einfachen Entscheidungsbaum zeichnen wir noch problemlos mit der Hand, oder in einer Präsentationssoftware. Bei wirklich komplexen Szenarien bietet sich an, spezielle Software einzusetzen. Im Markt dafür finden Sie sowohl "Stand-alone"-Software, als auch Plug-Ins für Tabellenkalkulationen.

Die Nutzwertanalyse

Die Nutzwertanalyse ist eine quantitative Entscheidungshilfe. Je nach Situation ergänzt, integriert oder ersetzt sie monetäre Entscheidungstechniken, wie Kosten-Nutzen-Vergleichsrechnungen oder Investitionsrechnungen. Sie wird eingesetzt, wenn nicht-monetäre Kriterien für die Entscheidungsfindung eine wichtige Rolle spielen, die Entscheidung aber nicht der Intuition, dem Bauchgefühl überlassen werden soll oder kann.

Der Begriff "Nutzwert" beschreibt den Wert einer Entscheidungsalternative (z. B. Standort A als eine von 3 Optionen) im Hinblick auf eines von mehreren Entscheidungskriterien (z. B. Entfernung zur Autobahn, Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern). Dieser Wert wird als relative Größe angegeben. Also nicht in Euro oder Dollar, sondern nach dem Muster: "Wenn Alternative A das Kriterium 1 mit 5 Punkten erfüllt, dann erfüllt Alternative B das Kriterium 1 zweimal so gut, erhält also 10 Punkte".

Anwendungsfelder

Im Prinzip könnten Nutzwertanalysen für die trivialsten Entscheidungsfragen durchgeführt werden. In der Praxis wird die Methode für komplexe Entscheidungen mit hoher Tragweite verwendet.

Beispiele  sind:

Neue Märkte priorisieren
Make-or-Buy Entscheidungen treffen
Vertriebskanäle auswählen
Personalauswahl-
Entscheidungen
Standortauswahl für Betriebsstätten
Entwicklungsprojekte priorisieren
Hard- und Software Investitionen
Lieferanten auswählen

Manche Fach- und Führungskräfte haben sich angewöhnt, auch bei Entscheidungsfragen von geringerer Tragweite eine schnelle Nutzwertanalyse durchzuführen.

Der Begriff "Nutzwert" beschreibt den Wert einer Entscheidungsalternative im Hinblick auf eines von mehreren Kriterien. Dieser Wert wird als relative Größe angegeben. Also nicht in Euro oder Dollar, sondern nach dem Muster: "Wenn Alternative A das Kriterium 1 mit 5 Punkten erfüllt, dann erfüllt Alternative B das Kriterium 1 zweimal so gut, erhält also 10 Punkte".

Voraussetzungen

Bevor Sie eine Nutzwertanalyse starten, sollten Sie sich die folgenden Fragen beantworten:

  • Was konkret ist das Entscheidungsproblem?
  • Ist das Ergebnis der Nutzwertanalyse die verbindliche Entscheidung? Oder welche Rolle spielt sie für die Entscheidungsfindung?
  • Können Sie eindeutige, voneinander unabhänige Entscheidungsoptionen definieren?
  • Können Sie eindeutige, voneinander unabhängige Entscheidungskriterien definieren?
  • Wie gehen wir ggf. mit einer betriebswirtschaftlichen, monetären Vergleichsrechnung um? Integrieren wir deren Ergebnisse - oder bleiben sie vorerst aussen vor?
  • Sollte die Analyse von einer Einzelperson oder einem Gremium durchgeführt werden? Wer muss, wer sollte beteiligt sein?

Ablauf und Vorgehen

Schritt 1 - Entscheidungsthema, Entscheidungsziele und Entscheidungsmechanik klären

Diese Art von geschäftlichen Entscheidungen ist grundsätzlich mit Unsicherheiten und Unklarheiten verbunden. Sie erzeugen Folge- und Nebenwirkungen , die nicht - oder schwer - vorhersehbar sind. Oft werden auch die gesetzten Entscheidungsziele nicht - oder nicht vollständig - erreicht; wenn es im Vorfeld überhaupt möglich war, die Ziele klar und eindeutig festzulegen.

Zum Entscheidungsthema ist wichtig, zu klären und schriftlich festzuhalten, was, warum entschieden werden soll. Zum Beispiel so:

"Die Nachfrage nach unseren Produkten übersteigt unsere derzeitige Produktionskapazität. Wir erwarten, dass sie auch in den nächsten Jahren deutlich wachsen wird. Der Vorstand hat deshalb beschlossen, in ein neues Werk zu investieren. Unsere Logistik-Analyse hat ergeben, dass, um Umweltbelastung und Logistikkosten zu minimieren, das neue Werk im Raum Köln-Bonn angesiedelt werden soll. Wir haben uns nach möglichen Industrie-Grundstücken umgesehen und vier passende Standorte gefunden. Nun geht es darum, mit einer Nutzwertanalyse herauszufinden, welcher dieser Standorte mittel- und langfristig am attraktivsten für uns ist. Das Ergebnis der Nutzwertanalyse wird ohne weitere Betrachtungen umgesetzt."

Die Festlegung der übergeordneten Entscheidungziele kann im Vorfeld oder im Rahmen der Durchführung der Nutzwertanalyse erfolgen. Diese können aus Unternehmenszielen oder strategischen Zielsystemen, wie der Balanced Scorecard, abgeleitet werden. Ein agileres Vorgehen dazu erläutere ich Ihnen weiter unten.

Die Entscheidungsmechanik beschreibt, wie die verschiedenen Instrumente der Entscheidungsfindung ineinander greifen. Beispiel:

"Es wurde bereits eine betriebswirtschaftliche Vergleichsrechnung durchgeführt. Deren Ergebnisse sollen uns bei der Durchführung der Nutzwertanalyse nicht beeinflussen. Deshalb erhalten wir sie nicht. Ein Gremium aus zwei Vorständen, dem Logistik- und dem Produktionsleiter wird die betriebswirtschaftliche Analyse und unsere Nutzwertanalyse als Grundlagen für die Entscheidungsfindung verwenden, ist jedoch nicht an deren Resultate gebunden."

Schritt 2 - Erhebung von Entscheidungszielen und -kriterien

Wie schon erwähnt, können die Entscheidungziele entweder vorgegeben sein - oder im Rahmen der Nutzwertanalyse entwickelt werden. Wichtige Entscheidungsthemen berühren übergeordnete Ziele der Organisation - und es gibt spezifische Ziele, die mit dem konkreten Entscheidungsthema verbunden sind. Wenn Ihre Organisation ihre strategischen Ziele zum Beispiel mit einer Balanced Scorecard (BSC) strukturiert, prüfen Sie, welche der BSC-Ziele von der zu treffenden Entscheidung berührt werden.

Für die spezifischen Entscheidungsziele verwenden wir bei Aufträgen meist einen Ansatz aus dem agilen Projektmanagement, die sogenannten "User Stories". Dabei erstellen unsere Klienten eine Liste sogenannter Stakeholder, oder Personas. Das sind

  • Personen, bei denen das Erreichen ihrer eigenen Ziele durch das Entscheidungsergebnis beeinflusst wird. Bei der Standortentscheidung können das sein: Produktionsingenieure, Logistiker, Personalbeschaffer, Betriebsräte, Qualitäts- und Sicherheitsmanager ... .
  • Personen, die Kenntnisse und Erfahrungen besitzen, die für die Entscheidung wertvoll sein können.

Anschließend fragen sie die wichtigsten Stakeholder, welche Anforderungen oder Bedürfnisse sie an das Entscheidungsergebnis haben. Diese werden dann als "Stories" in folgendem Format notiert:

"Als [Stakeholder/Persona] erwarte ich, dass [Anforderung], damit [Begründung]". Bezogen auf unser Standort-Beispiel:

"Als [Personalbeschaffer] erwarte ich, dass [am Standort alle Schulformen und Kindergärten vorhanden sind], damit [interessierte Kandidaten bereit sind, dorthin zu ziehen.]"

Der Story-Ansatz hat zwei wesentliche Vorteile:

  • Das Risiko, wichtige Stakeholder und deren Anforderungen zu ignorieren, ist minimiert. Die Entscheidungsqualität sollte davon profitieren.
  • Werden die Anforderungen, Ziele und Kriterien so ganzheitlich und transparent erfasst, ist das Risiko, dass sich die Präferenzen von Einzelpersonen durchsetzen, gering.

Die nächsten Schritte bestehen darin, die erhobenen Ziele und Anforderungen

  • zu de-duplizieren,
  • Ähnliche zusammenzufassen,
  • die Wichtigsten (maximal 12) zu identifizieren und
  • relativ zueinander zu gewichten.

Schritt 3 - Gewichtung der Entscheidungsalternativen

Für die Gewichtung stehen verschiedene Ansätze zur Verfügung. In einer Entscheidungstabelle - oder Entscheidungsmatrix - werden die Kriterien untereinander in die erste Spalte eingetragen.

  • Im einfachsten Fall behandeln Sie die Kriterien als gleichwertig. Warum die Entscheidungsqualität darunter nicht unbedingt leidet, erfahren Sie weiter unten.
  • Die nächste Möglichkeit ist, Sie verteilen 100% (oder 100 Punkte) nach gefühlter Wichtigkeit auf die verschiedenen Kriterien.
  • Ein komplexerer Ansatz ist der paarweise Vergleich. Hierbei vergleichen Sie jedes Kriterium mit jedem anderen - und teilen eine feste Punktzahl (zum Beispiel 5 Punkte) - entsprechend ihrer gefühlten Wichtigkeit - auf die beiden beiden Kriterien auf. Die Summe, die jedes Kriterium dabei enthält, geteilt durch die insgesamt vergebenen Punkte, ist sein relatives Gewicht. Wenn Sie so vorgehen möchten, sollten Sie eine mit Formeln hinterlegte Kalkulationstabelle verwenden. Die hier dargestellte Tabellenkalkulationsdatei können Sie unten herunterladen.

An diesem Punkt haben Sie also eine Entscheidungstabelle, in der Sie in der ersten Spalte die verschiedenen Kriterien, nicht mehr als 12 davon, stehen haben. In der Spalte ganz rechts steht zu jedem Kriterium sein relatives Gewicht.

Paarweiser Vergleich
Paarweiser Vrgleich
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Schritt 4 - Ergänzung der Entscheidungsmatrix um die Entscheidungsalternativen

Nachdem die Kriterien nun versorgt sind, befassen Sie sich mit den verschiedenen Alternativen oder Optionen. Für eine sinnvolle Durchführung der Nutzwertanalyse ist wichtig, eine begrenzte Anzahl Alternativen zu betrachten. Üblich sind 4 bis 6 Optionen - mehr als 8 sollten es nicht sein. Falls nötig sind die Alternativen in einem Eliminationsprozess auf eine handhabbare Zahl zu reduzieren.

In der Entscheidungsmatrix tragen Sie nun in der ersten Zeile die verschiedenen Optionen, von links nach rechts, in die Spaltentitel ein. Wenn Sie die Nutzwertanalyse im Rahmen eines Workshops durchführen, sollten die Teilnehmer Informationen erhalten haben, die die verschiedenen Optionen erläutern. Es kann sinnvoll sein, nach der Erläuterung eine Fragerunde abzuhalten.
Die Entscheidungstabelle enthält zu jeder Alternative zwei Unterspalten. In die erste wird die Punktbewertung zu jedem Kriterium eingetragen. Die zweite enthält eine Formel, die die Punktzahl mit dem Kriteriengewicht multipliziert.

Schritt 5 - Durchführung der Punktbewertung

Die nächste Aufgabe ist, für jede Alternative zu bewerten, in welchem Ausmaß sie jedes der Kriterien erfüllt. Dazu benötigen Sie eine Punkteskala. Häufig kommen Skalen von 1 bis 5 oder von 1 bis 10 zum Einsatz. Dabei bedeutet der höhere Wert die maximale Erfüllung der Ansprüche des Kriteriums.

Die Teilnehmer diskutieren unstrukturiert, welches die angemessene Punktbewertung ist und versuchen sich zu einigen. Dies ist der am meisten verbreitete Ansatz, der jedoch erhebliche Schwächen hat.
Zum Beispiel löst die erste Teilnehmerin, die eine Meinung äussert, einen sogenannten "Ankereffekt" aus. Die weiteren Teilnehmer werden unbewusst und ungewollt durch ihren Vorschlag beeinflusst. Dazu kommen gruppen-psychologische Effekte, wie Harmonie- oder Dominanzstreben. Im zweiten Fall setzt sich die aggressivste oder höher gestellte Person in der Gruppe durch.  Bei der Vorgehensweise gibt es dazu oft großen Zeitverlust durch ausufernde Diskussionen.

Mögliche Alternativen zum Standardablauf sind:

  • Die Teilnehmer notieren ihren Wert verdeckt auf einem Zettel. Der Moderator sammelt die Bewertungszettel ein, ermittelt und notiert den Mittelwert. Ist die Gruppe groß genug, nehmen Sie statt dem arithmetischen Mittel den Median, also den Wert bei dem Hälfte der abgegebenen Punktwerte darüber und die andere Hälfte darunter liegt.
  • Wie oben - jedoch decken die Teilnehmer ihre Punktwerte auf, nachdem alle signalisiert haben, dass sie ihren Punktwert notiert haben. Liegen alle Werte dicht beeineinander, wird der mittlere Wert festgehalten. Ansonsten erläutern zwei Personen mit am weitesten auseinander liegenden Werten Ihre Gründe und die Bewertung wird wiederholt. Falls die Bewertungen beim zweiten Mal immer noch weit auseinander liegen, wird ein Mittelwert oder Median genommen.

Die zweite Vorgehensweise lehnt sich an das agile Aufwandsschätzen, das sogenannte Planning Poker, im agilen Projektmanagement an. Allerdings wird beim Planning Poker keine enge, lineare Skala (1 bis 5) verwendet, sondern eine modifizierte Fibonacci-Reihe. Wenn Sie eine große Spreizung der Wichtigkeit der verschiedenen Kriterien feststellen, können Sie auch Planning Poker-Karten oder eine entsprechende App (als iOS- und Android-Apps verfügbar) verwenden.

Schritt 6 - Berechnung des Gesamtnutzens der einzelnen Alternativen

Wenn Sie eine mit Formeln hinterlegte Kalkulationstabelle verwenden, erfolgt dieser Schritt automatisch: Die in Schritt 5 eingetragenen Punktwerte werden mit den Kriteriengewichten multipliziert und für jede Alternative aufaddiert. Die Summe der gewichteten Punkte für eine Alternative ist ihr Gesamtnutzen.

Die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzen ist als Ergebnis der Nutzwertanalyse die präferierte Option.

Liegen die ermittelten Gesamtnutzen von zwei oder mehr Alternativen dicht beeinander, sollten diese als gleichwertig betrachtet werden. Das Verfahren enthält insgesamt zu viele Schwächen und Unsicherheiten, um in solchen Fällen eine klare Präferenz zu suggerieren


Wie Sie die Nutzwertanalyse und andere Entscheidungstechniken kompetent einsetzen, lernen Sie auch in unserem Entscheidungstechniken-Seminar.

Der morphologische Kasten

Der morphologische Kasten (oder auch Zwicky-Box) eignet sich besonders für Auswahl- und Konfigurationsentscheidungen. Die Ausgangssituation ist meist, dass Sie vor einer zu großen Anzahl möglicher Entscheidungsalternativen stehen. Und diese Alternativen setzen sich aus verschiedenen Merkmalen und deren Ausprägungen zusammen.

Beispiel

Sie bereiten eine Beschaffung vor und können das Produkt konfigurieren. Beim Auto beispielsweise können Sie eine Lackierung aus 10 möglichen aussuchen, einen Motor aus 8 Optionen, 5 Arten von Sitzbezügen. Bis hierhin haben Sie schon 400 mögliche Kombinationen. Völlig unmöglich, alle Kombinationen mit einer der dargestellten Entscheidungstechniken zu vergleichen. Und wir haben ja gerade erst angefangen mit den verschiedenen Merkmalen. Am Ende haben Sie schnell tausende oder gar Millionen möglicher Kombinationen.

Hier bietet Ihnen die morphologische Methode einen Ausweg.

Schritt 1: Informationen sammeln

Im ersten Schritt erstellen Sie eine Liste der entscheidungsrelevanten Merkmale. Für die Fahrzeugbeschaffung hatten wir schon einige Beispiele. Nehmen wir für dieses Beispiel etwas anderes, eine Office-Software fürs Unternehmen.

Merkmale, die Ihnen vielleicht wichtig sind, könnten sein:

Schreiben Sie alle Merkmale auf, die Ihnen wichtig sind.

Vorsicht Falle: In diesem Schritt suchen wir nach "Merkmalen". Unterscheiden Sie diese von ihren "Ausprägungen". Beispiele: "Farbe" ist ein Merkmal. "Blau" eine Merkmalsausprägung. "Zahlung in 36 Monatsraten" ist eine Ausprägung des Merkmals "Zahlungs- oder Finanzierungsoptionen". Also, in diese Liste gehören nur Merkmale.

Wenn Sie mir Ihrer Liste zufrieden sind, notieren Sie hinter jedem Merkmal seine möglichen Ausprägungen. Beschränken Sie sich auf solche, die für Ihre Entscheidung in Frage kommen. Wenn Sie eine Ratenzahlung ausschließen, notieren Sie hinter "Zahlungs- und Finanzierungsoptionen" zum Beispiel nur: Vorauszahlung, Zahlung auf Rechnung mit 14 Tagen Frist.

Schritt 2: Morphologische Matrix erstellen - die Tabelle

Jetzt übertragen Sie die Merkmalsausprägungen aus Ihrer Liste in die Tabelle. Die Tabelle sollte dann etwa so aussehen:

Morphologische Matrix Anwendungsbeispiel


Im nächsten Schritt entwickeln Sie zum Beispiel drei verschiedene Kombinationen von Merkmalsausprägungen, die Sie prinzipiell für attraktiv oder zumindest akzeptabel halten.

Das bedeutet, aus jeder Zeile wird eine Ausprägung ausgewählt. Die Kombinationen stellen Sie dar, indem Sie die Kästchen durch farbig unterschiedliche Linien verbinden.

Schritt 3: Entscheidungsalternativen aus Kombinationen entwickeln

Das sieht dann so aus:

Beispiel Morphologischer Kasten


Entscheidungsoption A wäre also eine Lösung, die aus den Modulen Text, Tabelle und Präsentation besteht; die abonniert wird und von einem deutschen Anbieter in der Cloud gehostet wird - und deren Programmcode open source ist.

An diesem Punkt haben Sie 144 mögliche Kombinationen anschaulich auf 3 Alternativen reduziert. Diese Alternativen können Sie nun mit einer der anderen Entscheidungstechniken bewerten, absolut oder relativ zueinander.

Wie Sie den morphologischen Kasten und andere Entscheidungstechniken kompetent einsetzen, lernen Sie auch in unserem Entscheidungstechniken-Seminar.

Sonstige Entscheidungstechniken

Folgend finden Sie einige sehr einfache, und einige weniger gebräuchliche Entscheidungstechniken.

Abstimmung

Eine Abstimmung kann mit oder vorheriger Diskussion erfolgen. Die Abstimmungsregeln sollten vorher geklärt sein:

  • Wer kann abstimmen?
  • Wird offen oder geheim abgestimmt?
  • Hat jede Stimme das gleiche Gewicht? Oder gibt es Unterschiede?
  • Wie kommt die Entscheidung zustande? Einfache Mehrheit, qualifizierte Mehrheit, absolute Mehrheit?
  • Gibt es Abstimmungsteilnehmer mit Veto-Recht?

Zufallsentscheidungen, wie Würfeln, Münzwurf oder Losen

Dies ist ein manchmal unterschätztes Verfahren. Der Vorteil gegenüber allen Verfahren, bei denen Menschen entscheiden, ist, dass die Methode - wenn technisch korrekt durchgeführt - keine "Biases", keine versteckten Agenden, keine psychologischen Entscheidungsverzerrungen hat.