Der zweistufig-regel­ba­sierte Entscheidungsprozess

Es genügt nicht, und ist auch nicht nötig, all die  psycho­lo­gi­schen Entschei­dungs­fallen zu kennen. Mit diesem einfa­chen Prinzip, umgehen Sie die Fallen. Anfangs etwas ungewohnt, wird es schnell zur Routine.

Die häufigste Ursache für Fehlentscheidungen

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‍Entscheider werden durch irrele­vante, situa­tive Faktoren erheb­lich beein­flusst. Ausstrah­lung und Stimme einer Person können mehr Wirkung haben, als der Inhalt des Vorge­tra­genen. Entschei­dungs­er­geb­nisse hängen vom Wetter ab — oder von der Tages­zeit, zu der sie getroffen werden.

Das Entscheiden komplexer Fragen erschöpft den Vorrat an mentaler Energie schnell. Die Folge sind — je nach Persön­lich­keit des Entschei­ders — zu defen­sive oder zu riskante Entscheidungen.

Das Prinzip des zweistufig-regel­ba­sierten Entschei­dens ist die Grund­lage für das Treffen kluger Entschei­dungen. Es elimi­niert oder reduziert das Risiko der meisten psycho­lo­gi­schen Entschei­dungs­fallen. Mehr zu diesen Fallen finden Sie, unter anderem, in den Veröf­fent­li­chungen und Büchern von Dobelli, Ariely, Kahne­mann und Taleb.

Treffen Sie (als Organi­sa­tion) wichtige und wieder­keh­rende Entschei­dungen in zwei Schritten. Im ersten Schritt definieren Sie eine Entschei­dungs­me­chanik und Entschei­dungs­kri­te­rien. Erst im zweiten Schritt wird die Entschei­dung getroffen. Nach Möglich­keit sind die Personen, die den ersten Schritt ausführen andere, als dieje­nigen, die die spezi­fi­sche Entschei­dung treffen.

Die Vorteile:

Und ein Tip: Mit der Zeit kristal­li­sieren sich einige Grund­re­geln heraus für verschie­dene Entschei­dungs­felder. Andere sind sehr spezi­fisch für die jewei­ligen Entschei­dungs­auf­gaben. Variieren Sie die Grund­re­geln von Zeit-zu-Zeit und prüfen Sie den Effekt durch A/B‑Tests.

Drei Manager unter­halb der Vorstands­ebene sind beauf­tragt, als Gremium, Projekt­vor­schläge zu prüfen und zu geneh­migen — bzw. abzulehnen.

Vor der Einfüh­rung des zweistufig-regel­ba­sierten Entschei­dens (2S-RB‑E) benötigten sie von der ersten Vorlage bis zur Entschei­dungs­findung durch­schnitt­lich sechs Monate. Ein Drittel der Vorschläge war vor einer Entschei­dung bereits hinfällig. Jede Entschei­dungs­findung benötigte zahlreiche Meetings sowie das Anfor­de­rung weiterer Infor­ma­tionen und Anfor­dern und Verar­beiten zusätz­li­cher Infor­ma­tionen — oft in mehreren Schleifen.

Ein wesent­li­ches Problem war, dass das Gremium sich für ihre Entschei­dungen gegen­über dem Vorstand verant­wort­lich fühlte — aber dessen Erwar­tungen (die zudem zeitlich fluktu­ierten) nicht klar verstand.

Bei der Einfüh­rung des 2S-RB‑E erarbei­tete ein Berater mit dem Vorstand fünf heuris­ti­sche Entschei­dungs­re­geln. Faust­re­geln, die den Entschei­dern die nötige Klarheit und den erfor­der­li­chen Entschei­dungs­spiel­raum geben.

Die fünf Regeln wurden ergänzt durch drei weitere, die die Mechanik der Entschei­dungs­findung betreffen.

Nach der Umset­zung konnten die Entschei­dungen durch­schnitt­lich einem Monat gefunden werden. Der Zeitauf­wand je Entschei­dung wurde in gleichem Maße reduziert — und die Entschei­dungs­qua­lität gesteigert.

Die Regeln werden zweimal jährlich in ihrer Effizienz überprüft und angepasst.

Zweistufig-regel­ba­siertes Entscheiden ist mächtiges Instru­ment zur Steige­rung der Entschei­dungs­qua­lität in Organi­sa­tionen. Setzen Sie es auf eine agile Art und Weise ein und um:

Erstellen Sie eine Liste mit 3 wieder­keh­renden Entschei­dungs­themen und 3 wichtigen Einzel­ent­schei­dungen, die in der nächsten Zeit anstehen.

Setzen Sie das zweistufig-regel­ba­sierte Entscheiden jeden anderen Monat für ein wieder­keh­rendes Thema und für eine Einzel­ent­schei­dung um. Nach 6 Monaten teilen Sie die Erfah­rungen aller Betei­ligter und definieren Regeln und Empfeh­lungen für die nächsten Schritte.