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Entscheiden: Folgewirkungen und Nebenwirkungen

Was passiert, wenn Folge- und Nebenwirkungen von Entscheidungen nicht bedacht werden?

Wohlgemeinte Kleiderspenden für Entwicklungsländer ruinieren die lokale Textilindustrie - und vergrößern das Elend statt zu helfen. Nur ein Beispiel von unendlich vielen, in dem statt des beabsichtigten, positiven Effekts immenser Schaden verursacht wird.

Bei Entscheidungen im privaten oder beruflichen Umfeld sieht es nicht anders aus.  Visualisieren, Nachdenken  und kleine Schritte sind angebracht, wenn wir das Risiko kontrollieren wollen.

Warum einfaches Nachdenken oder Diskutieren nicht genügt

Die erste Strategie zur Vermeidung unerwünschter Folge- und Nebenwirkungen ist Nachdenken. Das Problem dabei: Die Menge an Informationen, die der menschliche Verstand parallel berücksichtigen kann, ist zu gering. Die Forschung sagt, sie liegt zwischen zwei und sieben Informationselementen. Viel zu wenig, um die Wechselwirkungen in einem komplexen Systems ohne Hilfsmittel zu analysieren.

Wir müssen das System (oder die Systeme, wenn mehrere betroffen sind) grafisch darstellen, visualisieren. Alles, was wir dazu brauchen, ist eine Wand oder ein großes Blatt Papier (an einer Wand), Haftnotizen in zwei Farben und Stifte. 

Ist alles bereit, fragen wir: "Auf welches System, oder welche Systeme, werden wir durch unsere Entscheidung einwirken?"

Schritt 1

Wir benennen das System, schreiben den Namen auf einen Haftzettel und kleben ihn mitten auf unsere Arbeitsfläche. 

Von hier sammeln wir die Elemente, die das System ausmachen. Jedes Element wird auf einem Haftzettel notiert - und die Zettel werden um den Systemnamen herum geklebt.

Entscheidungssystem
Von Entscheidung betroffenes System

Tip dazu: Elemente sind

  • Menschen (oder andere Lebewesen),
  • Gegenstände, Maschinen, Anlagen und Ähnliches,
  • Unternehmen, Institutionen und Ähnliches,
  • Software-Programme und Ähnliches.

Keine Elemente hierbei sind abstrakte Konzepte (Sommer, Gerechtigkeit, ...).

Schritt 2

Hier nehmen wir jedes Element und fragen: "Welche Funktion führt das Element aus? Wie wirkt es auf andere Elemente ein?" Dies erst einmal ohne die Auswirkungen der Entscheidung. Sie notieren diese Funktionen und Wirkungen auf Haftnotizen in zweiten Farbe.

System vor Entscheidungsumsetzung
Wechselwirkungen im von Entscheidung betroffenem System

Schritt 3

Wir untersuchen, ob das System durch die getroffene Entscheidung sein Gleichgewicht verliert - und welches neue Gleichgewicht sich einstellen wird. Im Beispiel kommt das neue Systemelement "Wohltätigkeitsorganisationen" ins Spiel. Es wirkt direkt auf das vorhandene Element "Textilgroßhändler" ein.

Das System wird nach der Intervention etwa folgenden Zustand einnehmen:

System nach Entscheidungsumsetzung
System nach Implementierung der Entscheidung

Man sieht schnell, dass die Umsetzung der Entscheidung "Kleiderspenden in Entwicklungsland importieren" mehr Auswirkungen hat, als nur besser gekleidete, arme Menschen.

Die Analyse, die wir hier durchgeführt haben, ist relativ grob. In der Realität gibt es natürlich noch weitere Elemente, die - zum Beispiel - von einem Niedergang der Textilindustrie betroffen sind. Oder von der Notwendigkeit der Landwirte, sich andere Einkommensquellen zu erschließen.

Ist die Konsequenz aus der Analyse, dass keine Kleiderspenden in das Entwicklungsland importiert werden sollten? Nicht unbedingt! Es gibt ja immer noch das Problem der armen Einwohner, die über keine akzeptable Kleidung verfügen. Wir würden an dieser Stelle eine Lösung suchen, die keine - oder weniger - unerwünschte Folge- und Nebenwirkungen hat.

Einige reale Beispiele

Es ist einfach, in Politik, Verwaltung, Gesellschaft und Unternehmen Beispiele für dieses Problem zu finden. Ein Blick in die Zeitung genügt.

In Unternehmen bietet sich diese Beispiel an:

  • die Einführung neuer Anreiz- und Belohnungssysteme
  • Re-Organisation, Re-Engineering
  • Strategiewechsel
  • Innovationsprojekte
  • Pricing-Entscheidungen

Ich lade Sie gerne ein ...

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Dietmar Gamm
Partner & Geschäftsführer

Übrigens ...

Laut einer McKinsey Untersuchtung verbringen Führungskräfte mehr als 30% ihrer Zeit mit dem Vorbereiten und Treffen von Entscheidungen. Bei den Top-Entscheidern sind das bis zu 70% der Zeit.

Sechzig Prozent der oberen Entscheider sagen, dass weniger als die Hälfte dieser Zeit effizient genutzt wird.

Zur Frage der Entscheidungsqualität geben etwa 60% der oberen Entscheider an, dass die Organisation wichtige Entscheidungen nicht zügig und in hoher Qualität trifft.

Professionelles, zügiges Entscheiden ist nicht die Norm, kann es aber für Sie werden. Mit den SolidDecisions-Seminaren und -workshops.

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