Entscheidungstechniken genügen nicht

Management ist Entscheiden unter Unsicherheit

Die meisten Entscheidungen im Manager-Alltag fallen in die Kategorie "Entscheidungen unter Unsicherheit". Das bedeutet: Es gibt keinen eindeutig erkennbaren Ursache-Wirkungszusammenhang  zwischen der umgesetzten Entscheidung und ihren Auswirkungen.

Hier ein Beispiel: Ein Unternehmen möchte die nächsten 10 Jahre stark und profitabel wachsen. Da nicht unbegrenzt Ressourcen zur Verfügung stehen, muss entschieden werden, ob in die Entwicklung eines neuen Produktes oder in eine Expansion in den chinesischen Markt investiert wird.

Bei beiden Optionen ist nicht sicher, ob und wie ausgeprägt sie zur Zielerreichung führen werden.

  • Wird es gelingen, ein innovatives Produkt zu entwickeln und zu vermarkten? Wird eine neue Idee sich durchsetzen? Wird es keine überwindbaren technischen oder zulassungstechnischen Hürden geben?
  • Werden chinesische Kunden - bei den vorhandenen Alternativen - zum eigenen Produkt greifen? Sind sie bereit, die höheren Preise zu bezahlen? Werden Vertrieb und Distribution erfolgreich sein?

Wovon hängen rationale Entscheidungen ab?

Die zu treffende Entscheidung ist eine Frage von

  1. Entscheidungskriterien und
  2. Entscheidungsoptionen oder -alternativen.

Die Kriterien leiten sich ab aus den Präferenzen, den harten und weichen Anforderungen der Entscheider. Sie sind ein erstes Problem, bei dem Entscheidungstechniken hilfreich sein können. Denn Entscheidungspräferenzen sind meist weder klar noch zeitlich stabil. Wir wissen nicht so genau, worauf es uns ankommt - und das kann sich dazu noch schnell ändern.

Bei der Expansionsentscheidung spielen zum Beispiel die folgenden Kriterien eine Rolle: 

  • Investitionsbedarf
  • Erfolgswahrscheinlichkeit
  • Dauer bis zur Zielerreichung
  • Externe Risiken, zum Beispiel rechtliche, politische oder ökonomische
  • Benötigte Partnerschaften ...

Was ist eine Nutzwertanalyse?

Die Entscheidungstechnik Nutzwertanalyse listet eine Reihe wichtiger Kriterien auf - und bewertet diese dann hinsichtlich ihrer Wichtigkeit.

Anschließend werden die zu vergleichenden Alternativen (Entscheidungsoptionen) für jedes Kriterium bewertet. Die Bewertungszahl wird dann mit dem Gewicht des Kriteriums multipliziert. Zum Schluss werden die gewichteten Punktwerte für jedes Kriterium addiert. Die Alternative mit dem höchsten Punktwert ist die bevorzugte Option.

Mit der Nutzwertanalyse (oder auch einem Entscheidungsbaum) soll sichergestellt werden, dass die Entscheidung rational getroffen wird - und alle sinnvollen Alternativen einbezogen werden.

Beim Erlernen von derartigen Entscheidungswerkzeugen in Studium oder Seminar wird oft vermittelt, dass eine solche Vorgehensweise notwendig und hinreichend ist, um eine kluge, eine rationale Entscheidung zu treffen.

Warum produzieren rationale Methoden nicht immer rationale Entscheidungen?

Beim Einsatz im Unternehmen stellt sich die Situation dann anders dar.

Typische Probleme sind:

  • Die Entscheidung steht eigentlich schon fest. Die Entscheidungsmodelle (Nutzwertanalyse, Entscheidungsbaum, Kosten-Nutzenvergleich, ...) werden so mit Informationen "gefüttert", dass die gewünschte Entscheidung als rational beste Option ausgegeben wird.
  • Häufig investieren die Entscheider zu wenig Zeit in die kreative Entwicklung einer weniger kompromiss-behafteten Alternative.
  • Eine oder wenige Person(en) sind mit den Entscheidungsmodellen wesentlich besser vertraut als die Anderen. Sie nutzen ihren Wissensvorsprung, um die gewünschte Entscheidung zu forcieren.
  • Ein Entscheidungsgremium weiss, welches Entscheidungsergebnis die Unternehmensleitung bevorzugt - und führt es pseudo-analytisch systematisch herbei.

Zusammenfassend gesagt, werden die Werkzeuge gern eingesetzt, um Rationalität zu suggerieren - und nicht, um sie sicherzustellen.

Die Lücke zwischen rationalen Modellen und klugen Entscheidungen

Um die Wahrscheinlichkeit einer klugen Entscheidungsfindung zu steigern, müssen die Entscheider (deren Eigeninteressen, Persönlichkeit und Situation) möglichst aus der Gleichung eliminiert werden. Ausserdem sind die Einflüsse der "kognitiven Verzerrungen" zu kontrollieren. Diese wurden von den Forschern Daniel Kahnemann, Dan Ariely, Gerd Gigerenzer und anderen untersucht - mit dem Ergebnis, dass solche Verzerrungen, auf Englisch "Biases", die rationalen Abwägungen leicht aushebeln können.

In der Literatur zu Entscheidungstechniken und Entscheidungsfindung in Unternehmen werden die Probleme ausführlich beschrieben. Die beschriebenen Strategien, mit denen man in der Praxis trotzdem ein kluges, zielorientiertes Entscheiden sichern kann, sind jedoch zu vage und allgemein für die Praktiker in den Unternehmen.

Dabei sind wirksame Strategien, die die qualitativen und quantitativen Entscheidungstechniken ergänzen, weder kompliziert noch schwierig anzuwenden.

Beispiel für die Gestaltung eines Entscheidungsprozesses

Für Studien zum Entscheidungsverhalten wurden Richter in Israel über einen längeren Zeitraum beobachtet. Die Richter hatten die Aufgabe, Anträge auf vorzeitige Haftentlassung zu entscheiden. Die Forscher wollten herausfinden, wie die Richter entschieden, ob sie einen Häftling vorzeitig entlassen oder den Rest seiner Strafe verbüßen lassen.

Das überraschende Ergebnis der Studie: Als wichtigster Faktor stellte sich die Tageszeit, zu der die Richter einen Fall beurteilten heraus. Die ersten Fälle eines Tages hatten eine etwa siebzig prozentige Wahrscheinlichkeit für ein positives Urteil. Für die letzten Fälle vor der Mittagspause ging diese Wahrscheinlichkeit auf etwa zehn Prozent zurück.

Für die ersten Fälle des Nachmittags stiegen die Erfolgsaussichten wieder auf etwa sechzig Prozent, um dann zügig wieder auf zehn Prozent zu fallen.

Der Hauptgrund dafür ist vermutlich die mentale Ermüdung der Richter, die mit jedem gehörten Fall zunahm - bis zur Erholungspause am Mittag. Den Richtern war dieser Effekt nicht bewusst. Sie waren überzeugt, sachlich und fair zu entscheiden.

In einer ähnlichen Situation befinden sich die Mitglieder eines kleinen Entscheidungsgremiums. Müssen sie, beispielsweise, über einen halben oder vollen Tag weg Projektpräsentationen folgen und entscheiden, welche Projekte fortgesetzt oder eingestellt werden, ist ihre Situation mit der der Richter vergleichbar.

Wie kann man nun verhindern, dass der Ermüdungseffekt ihr Entscheidungsvermögen beeinträchtigt? Die SolidDecisions-Lösung besteht darin, ihnen eine geringe Zahl (3 bis 7) an heuristischen Entscheidungsregeln an die Hand zu geben. Das sind Daumen- oder Faustregeln, mit denen sie die Einzelfälle zügig und einfach kategorisieren können.

Durch die Entscheidungsregeln wird die zu verrichtende kognitive (Geistes-) Arbeit ganz wesentlich reduziert. Der Nutzen dabei:

  • Die Entscheider "verbrauchen" weniger mentale Energie je Fall und erreichen im Idealfall nicht den Ermüdungszustand.
  • Sie "benötigen" auch weniger mentale Energie für die einzelnen Fälle - was das Risiko für eine nicht sachgerechte Entscheidung reduziert.

Von dieser Art sind die Entscheidungsstrategien, die - im Zusammenspiel mit heuristischen Regeln oder Entscheidungstechniken - die Entscheidungsqualität enorm steigern können.

Größere Chancen für Entscheidungsdelegation

Die Unternehmensleitungen und Führungskräfte, denen die SolidDecisions-Werkzeuge vertraut sind, tun sich leichter, Entscheidungen zu delegieren. Sie nehmen meist Einfluss auf die Definition der Entscheidungsregeln - geben somit einen Rahmen vor. Die anschließende lokale Anwendung der Regeln auf die einzelnen Entscheidungsfälle reduziert Aufwand und Dauer der Entscheidungsfindung - und steigert ihre Qualität.

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