Kopf- oder Bauchentscheidungen?

Der sture Unternehmer

Ich hatte vor einigen Jahren mit einem Unter­nehmer zu tun, der ein neues Werk errichten ließ. Seine Führungs­kräfte und Controller sahen darin eine gravie­rende Fehlent­schei­dung. Sie meinten, das Werk könne niemals ausge­lastet werden. Als Branchen-Insider von dem Projekt erfuhren, gab es allge­meines Kopfschüt­teln. Die Produk­ti­ons­ka­pa­zität in der Region, in der das Werk gebaut werden sollte, galt als ausrei­chend, der Markt als gesättigt.

In der Branche werden mit den Kunden mehrjäh­rige Liefer­ver­träge abgeschlossen. Die Liefe­ran­ten­wech­sel­kosten sind hoch, das Produkt eine Commodity. 

Er ließ sich von allen Gegen­ar­gu­menten nicht irritieren. Sein Bauch­ge­fühl sagte ihm, dass die Inves­ti­tion die richtige Entschei­dung sei. Und viel wichtiger: es sagte ihm, dass er und seine Mannschaft die Energie und die Kreati­vität haben, um die Inves­ti­tion erfolg­reich zu machen.

Das Bauch­ge­fühl war richtig

Nach einem Jahr Betrieb war die Anlage bereits “cash-neutral” und im dritten Jahr wurde — bei Vollaus­las­tung — ein attrak­tiver Gewinn erwirt­schaftet. Im vierten Jahr erwei­terte das Unter­nehmen die Produk­ti­ons­ka­pa­zität um fünfzig Prozent.

Natür­lich gehen nicht alle Bauch­ent­schei­dungen so gut aus — und auch bei weitem nicht alle daten­ge­trie­benen, analy­ti­schen Entscheidungen. 

Entschei­dungen mit fixen oder mit varia­blen Folgen

Der Punkt hier ist: Es macht einen Unter­schied, ob die Folgen einer Entschei­dung im Moment, in dem sie getroffen wird beein­flussbar sind oder nicht.

• Entschei­dungen mit fixen Folgen sind Entschei­dungen, bei denen sie das Entschei­dungs­er­gebnis, die Folgen und Neben­wir­kungen nach der Umset­zung der Entschei­dung nicht mehr beein­flussen können, 
• Entschei­dungen mit varia­blen Folgen sind Entschei­dungen, bei denen sie das Steuer in der Hand behalten. Das langfris­tige Ergebnis hängt, neben der Entschei­dung selbst, von weiteren Faktoren ab, über die Sie ein hohes Maß an Kontrolle haben.

Wie sollte die Art der Entschei­dung das Vorgehen beeinflussen?

Bei der ersten Art sollten tenden­ziell robuste Daten die wichtigste Rolle spielen. Unsere Intui­tion ist sehr unzuver­lässig, wenn es um die Prognose künftiger Entwick­lungen geht. Deshalb sollten Sie sich nicht auf sie verlassen. Reduzieren Sie den Entschei­dungs­stress und folgen Sie der Daten­lage. Nutzen Sie dabei einfache Heuristiken. 

Bei der zweiten Art sind die Entschei­dungs­fak­toren eher “soft factors”, kaum zu quanti­fi­zieren. Energie, Kompe­tenzen, Ressourcen, Kreati­vität, Willens­kraft, Fokus, Einstel­lungen und impli­zite Annahmen spielen oft die größere Rolle. Aber ich stelle immer wieder fest, dass Unter­nehmen gerade bei diesem Entschei­dungtyp die komple­xesten quanti­ta­tiven Analysen durch­führen. Perfekt, wenn Personen mit viel Erfah­rung und guter Intui­tion die Entschei­dungs­findung unterstützen.