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Kopf- oder Bauchentscheidungen?

Der sture Unternehmer

Ich hatte vor einigen Jahren mit einem Unternehmer zu tun, der ein neues Werk errichten ließ. Seine Führungskräfte und Controller sahen darin eine gravierende Fehlentscheidung. Sie meinten, das Werk könne niemals ausgelastet werden. Als Branchen-Insider von dem Projekt erfuhren, gab es allgemeines Kopfschütteln. Die Produktionskapazität in der Region, in der das Werk gebaut werden sollte, galt als ausreichend, der Markt als gesättigt.

In der Branche werden mit den Kunden mehrjährige Lieferverträge abgeschlossen. Die Lieferantenwechselkosten sind hoch, das Produkt eine Commodity.

Er ließ sich von allen Gegenargumenten nicht irritieren. Sein Bauchgefühl sagte ihm, dass die Investition die richtige Entscheidung sei. Und viel wichtiger: es sagte ihm, dass er und seine Mannschaft die Energie und die Kreativität haben, um die Investition erfolgreich zu machen.

Das Bauchgefühl war richtig

Nach einem Jahr Betrieb war die Anlage bereits "cash-neutral" und im dritten Jahr wurde - bei Vollauslastung - ein attraktiver Gewinn erwirtschaftet. Im vierten Jahr erweiterte das Unternehmen die Produktionskapazität um fünfzig Prozent.

Natürlich gehen nicht alle Bauchentscheidungen so gut aus - und auch bei weitem nicht alle datengetriebenen, analytischen Entscheidungen.

Entscheidungen mit fixen oder mit variablen Folgen

Der Punkt hier ist: Es macht einen Unterschied, ob die Folgen einer Entscheidung im Moment, in dem sie getroffen wird beeinflussbar sind oder nicht.

  • Entscheidungen mit fixen Folgen sind Entscheidungen, bei denen sie das Entscheidungsergebnis, die Folgen und Nebenwirkungen nach der Umsetzung der Entscheidung nicht mehr beeinflussen können,
  • Entscheidungen mit variablen Folgen sind Entscheidungen, bei denen sie das Steuer in der Hand behalten. Das langfristige Ergebnis hängt, neben der Entscheidung selbst, von weiteren Faktoren ab, über die Sie ein hohes Maß an Kontrolle haben.

Wie sollte die Art der Entscheidung das Vorgehen beeinflussen?

Bei der ersten Art sollten tendenziell robuste Daten die wichtigste Rolle spielen. Unsere Intuition ist sehr unzuverlässig, wenn es um die Prognose künftiger Entwicklungen geht. Deshalb sollten Sie sich nicht auf sie verlassen. Reduzieren Sie den Entscheidungsstress und folgen Sie der Datenlage. Nutzen Sie dabei einfache Heuristiken.

Bei der zweiten Art sind die Entscheidungsfaktoren eher "soft factors", kaum zu quantifizieren. Energie, Kompetenzen, Ressourcen, Kreativität, Willenskraft, Fokus, Einstellungen und implizite Annahmen spielen oft die größere Rolle. Aber ich stelle immer wieder fest, dass Unternehmen gerade bei diesem Entscheidungtyp die komplexesten quantitativen Analysen durchführen. Perfekt, wenn Personen mit viel Erfahrung und guter Intuition die Entscheidungsfindung unterstützen.

Ich lade Sie gerne ein ...

zu einem unverbindlichen Gespräch. Um Ihre Fragen zu klären und vielleicht um heraus­zufinden, wie auch Ihre Organisation von moderner Entscheidungs­findung profitieren kann.

Wenn Sie möchten, schicken Sie mir eine Email mit einigen Termin­vorschlägen.

Oder rufen Sie mich direkt an. Telefonnummer 06204 - 918 1277. Wenn Sie mir eine Nachricht hinterlassen, melde ich mich spätestens am folgenden Tag zurück.


Dietmar Gamm
Partner & Geschäftsführer

Übrigens ...

Laut einer McKinsey Untersuchtung verbringen Führungskräfte mehr als 30% ihrer Zeit mit dem Vorbereiten und Treffen von Entscheidungen. Bei den Top-Entscheidern sind das bis zu 70% der Zeit.

Sechzig Prozent der oberen Entscheider sagen, dass weniger als die Hälfte dieser Zeit effizient genutzt wird.

Zur Frage der Entscheidungsqualität geben etwa 60% der oberen Entscheider an, dass die Organisation wichtige Entscheidungen nicht zügig und in hoher Qualität trifft.

Professionelles, zügiges Entscheiden ist nicht die Norm, kann es aber für Sie werden. Mit den SolidDecisions-Seminaren und -workshops.

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